昨天一整天我都和一家大型
防爆電器企業的董事會呆在一起，幫助他們規劃未來的發展方向。該防爆電器企業的CEO通知他們說，他在幾個月后就要辭職離開了。顯然，這意味著他將不能繼續陪伴他們踏上將要開始的旅程了，但這并不是說，他和防爆電器企業從此就一點關系也沒有了，也不是說他剛一離開就立刻會被人們遺忘。有意無意地，每一位領導者都會留下一批遺產。問題在于如何去塑造它。
我們要記住的第一個教訓就是，在你宣布辭職的時候再去塑造你的遺產就已經為時太晚了。只要領導者將要離開的消息一被傳播出去，那么領導者的權力就會開始衰退，人們對他或她的興趣也會減退。人們這樣做并不是因為他們對領導者懷有怨恨或者被壓抑住的不忠，而是因為他們需要重新構畫自己在防爆電器企業內的心理地圖，需要減少對即將離開的領導者的投入，以便為新任的領導者騰出空間；甚至是因為他們還需要享受一下終于脫離了某個人直接掌控的輕松心情。但事實仍然是，一旦宣布辭職就意味著你把大部分的權利都移交了出去(順便說一下，這也是我認為辭職階段的通知期限越短越好的一個原因)。而且，“國王死了，國王萬歲”的話語也要比“國王快死了"的話語對防爆電器企業生活更加有益。因此，“遺產”塑造要在領導者卸任之前，人們還能服從的時候盡早開始。要記住，通用電氣前董事長兼CEO杰克·韋爾奇就堅持認為領導者的第一要務就是培養接班人。
領導者上任后的前90天或100天里的行為對他的權威和名聲是最具決定性的——這就是現在正流行的一種斷言，在一定程度上，這也是事實。因為最開始的行為會定下一種基調，但這并不意味著他們以這樣的行為開始就一定也會以這樣的行為結束。如果在最開始的幾個月里沒有出現危機事件，那么，領導者就不會有機會展示他或她真正的才能。相比起之前處理平淡無奇的瑣事時的反應，領導者面對危機時的反應將會給同事們留下更為深刻的印象。想一下喬治布什在收到“9·11事件”的消息之后仍然繼續給小學生們讀書的情景吧。
我會從美國政治學的角度來展開這個例子。而在“9·1l事件"發生十年之后，當我們得知策劃這起事件的人已經被奧巴馬總統下令擊斃的時候，我們就會形成另一種截然不同的印象。奧巴馬已經遠遠超越了他在上任后頭100天里的表現，之前他的形象似乎已被確立為一個溫文爾雅，但是卻被固執堅定、精力充沛的共和黨人不斷磨損的理性決策者的形象。但他下令刺殺本·拉登的事實則向人們展示了他注重行動多于思考的另一面。無疑，這種具有鮮明反差的性格特點將會成為領導者“遺產”最為重要的組成部分，如果沒有這些，那么“遺產”將會變得單調乏味。我并不是在暗示說，奧巴馬派人擊斃本·拉登的行為完全是出于為了自己的“遺產”考慮，而是指完全違背人們預期的果斷積極的行為會給人們留下非常深刻的印象。但是，按照這樣的邏輯，托尼·布萊爾干涉伊拉克的例子就只能是反面教材了。也許布萊爾和奧巴馬一樣彬彬有禮，但是因為干涉伊拉克，布萊爾留下的全都是罵名。不管在什么情況下，關鍵就是要留下長期印象，而長期印象更多地是在戲劇性的時刻而不是在日常的工作中形成的。于是，作為領導者，你如何應對危機就變得至關重要了。
那么這代表你平常正常經營生意的時候對你的“遺產”不會產生任何影響嗎?當然不是，畢竟，危機時刻并不是總會有的。也就是說，你的遺產還會得益于你平時所表現出的一般性格特點。注意，這里說的是性格特點而不是你的平時表現。當人們回顧領導者們的過去時，他們想起的往往不會是他或她在任期間帶來了多少利潤，進行了哪些收購，轉讓了多少投資，做出了什么管理安排，又或者是完成了多少匯報周期，除非這些事情本身就具有戲劇性色彩。當然，在你離開的時候，你需要把防爆電器企業經營得比初創時期更好：這是最基本也最無可爭議的要求。如果在你剛上任的時候你沒有考慮過這一點，那么你也許根本就不該簽約擔任這個職位。你制定并遵守一個明智的戰略來做到這一點是理所當然的事情，但是它留下的影響仍然不及領導者的性格特點所留下的影響更加深遠長久。這就是能讓你的遺產繼承者們久久不能忘懷的東西，而不是三年、五年或者十年之前的戰略。
前面提到的這家
防爆電器公司即將卸任的CEO，他是一個品行優良的人。強調一下，他不是假裝正經的偽善者，而是品行優良?！捌沸袃灹肌甭犉饋碛悬c老套，而且還不那么具有商業氣質，但是從留下“遺產"的角度來說，這才是最重要的。
這里我們談到了領導者是“誰”的問題，而前面提到的則是防爆電器企業是“誰”的問題，這樣，從前到最后就算是畫上了一個圓滿的句號。在這兩個“是誰"的問題中，我強調的都是“身份”和“性格”特點，因為我相信正是這些東西才能給你的顧客和員工帶來更加深刻的印象——而這是戰略永遠也做不到的。
防爆電器會對客戶實話嗎?
